Actitudes, mentalidades y comportamientos

Actitudes, mentalidades y comportamientos

Se han escrito ríos de tinta sobre la importancia de la actitud de las personas en las empresas y organizaciones, pero muchas veces se habla de ello como si fuera algo que pudiera cambiarse con sólo solicitarlo.

Argumentar sobre los beneficios de una actitud positiva difícilmente cambiará la disposición inicial de las personas, conformada por años de experiencias previas.

En otras ocasiones, se aborda el tema desde una perspectiva psicológica. Esta línea de trabajo está en boga.

Hoy proliferan todo tipo de coaches, psicólogos y gurús dispuestos a ayudarnos a desnudar nuestra alma para trabajar sobre nuestros bloqueos y miedos paralizantes.

No digo que esto sea vano. De hecho, suelo animar a los responsables de equipo a entender la relevancia del ego, los miedos y valores en los comportamientos grupales. No obstante, si esto es relevante, no es lo primordial ni lo más efectivo, como veremos.

Ego, valores y miedos

Sin duda, los rasgos de carácter, así como nuestro ego, nuestros valores y miedos condicionan fuertemente nuestras actitudes, pero las respuestas provocadas por estos factores van a ser esencialmente diferentes en función de nuestras mentalidades y nuestra disposición con respecto a la empresa.

Imaginemos que tenemos un miedo profundo a errar; tememos quedar en evidencia o ser cuestionados. Eso es algo que tal vez arrastremos desde antes de empezar nuestra andadura en una empresa – y no va a cambiar fácilmente- pero la manera en que se va a manifestar este miedo puede ser radicalmente distinta según nuestras creencias sobre la empresa en la que trabajamos.

Si pensamos que la empresa nos va a castigar por los errores, que sólo se nos contrató por nuestros conocimientos y experiencia previa, y no podemos, por lo tanto, demostrar desconocimiento, probablemente nos conduzcamos con pavor, mostremos indecisión y tratemos de ocultar nuestros pasos, tratando de exhibirnos lo menos posible.

Este comportamiento será especialmente paralizante si nos imaginamos rodeados de tiburones. Tal vez reaccionemos con vehemencia ante cualquier cuestionamiento. La actitud será defensiva y puede que tendamos a culpar a nuestro entorno ante cualquier desliz.

La importancia de la inteligencia interpersonal

Imaginemos, sin embargo, que nuestro jefe es dialogante, los compañeros se muestran siempre colaborativos y dispuestos a ayudar, hemos visto que los problemas se discuten y no se demonizan los errores; entonces, nuestro miedo a equivocarnos se va a manifestar de manera radicalmente distinta.

No sólo no ocultaremos nuestros pasos, sino que, tal vez, al contrario, busquemos airearlos en este caso. Tal vez queramos hacer partícipes a los demás tanto para encontrar mejores soluciones como para diluir la carga emocional que nos implica tomar estas decisiones, al sentir el respaldo de otras personas.

Con este ejemplo, llegamos a una conclusión importante. Si lo que queremos es influir sobre los comportamientos del equipo, no podemos ignorar las mentalidades de éste.

Por mentalidades, me refiero esencialmente a sus creencias, y su disposición con respecto a sus superiores y a la empresa y sus valores.

Por lo tanto, un primer paso, más efectivo que pretender cambiar el interior de las personas, puede pasar por influir sobre sus creencias respecto de la empresa. Esto es más sencillo de lo que pueda parecer y mucho menos complejo y cuestionable – porque ¿hasta qué punto es lícito que las organizaciones se conviertan en garantes de la salud psicológica de sus colaboradores?

La dicotomía actitud/mentalidad

Actitudes, mentalidades y comportamientos

Esta conclusión a la que hemos llegado es fundamental. Muchos líderes tratan de dirigir los comportamientos de su equipo.

Los comportamiento y actitudes son la parte visible. A veces argumento que es como la parte flotante de un barco: lo que vemos. Sin embargo, las mentalidades son lo que se encuentra bajo el agua. Esta imagen es útil para entender dos cosas:

Las actitudes y mentalidades están unidas y no se pueden separar.

Esto es una conclusión fundamental. De hecho, más allá de la que manejan otros autores, en lo personal, yo considero ésta como la PRIMERA LEY FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO.

¿Cuál es su implicación? Muchos líderes – al menos, muchos líderes tradicionales- operan identificando los comportamientos indeseados en las personas y tratando de forzar – muchas veces, disciplinariamente- otros alternativos:

1. Si quiero calidad, castigo los errores.

2. Si busco que las personas trabajen más, pongo horarios más estrictos.

3. Si me preocupa la capacidad de las personas, micro-gestiono…

Ahora bien; como hemos visto, cada vez que se toman esas iniciativas, no sólo estoy forzando cambios de comportamiento, sino que estoy induciendo una mentalidad en el equipo; de esta manera, se arraigan las creencias del equipo sobre el líder y la empresa. En general, esta perspectiva de gestión inducirá desconfianza y desafección en los equipos. Cada comportamiento “forzado” puede desatar otros indeseados en el largo plazo: falta de iniciativa, desmotivación, falta de implicación, etc.

Es por esto que muchos líderes acaban exhaustos, en una carrera sin fin: ponen normas y más normas, pero como el agua, los equipos buscan vías de escape. Encuentran cómo aliviar la presión impuesta por las vías más inesperadas.  

Actitudes, mentalidades y comportamientos

En resumen, la PRIMERA LEY FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO (según Jorge Melero), invita a ser consciente de que no se pueden “forzar” los comportamientos sin cambiar, con ello, las mentalidades y creencias del equipo.

La manera más eficaz de dirigir un barco es influir sobre lo que está bajo el agua.

La PRIMERA LEY FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO tiene un corolario. No se pueden cambiar los comportamientos sin influir sobre las mentalidades, pero si cambio las mentalidades cambiaré los comportamientos.

El capitán de un barco tal vez esté detrás del timón, pero la hélice, la pala del timón y la orza se encuentran bajo el agua.

Los líderes efectivos son como un capitán de barco; saben inducir las mentalidades adecuadas, de manera que el barco navegue con suavidad en la dirección deseada.

¿Y cómo se cambian las mentalidades?

Y llegado a este punto, tal vez te preguntes cómo se pueden cambiar las mentalidades. Hay 3 maneras que se utilizan habitualmente en las empresas.

La primera pasa por convencer. Mediante las famosas declaraciones de misión, los discursos, charlas internas, contratando a consultores o coaches externos, o con escritos y newsletters, se trata de convencer a las personas sobre el propósito y los valores de la empresa. De esta manera se intenta inducir en los equipos un sentido de pertenencia y una mentalidad positiva hacia la empresa.

La segunda alternativa es dar ejemplo. Muchos líderes – aunque no tantas empresas, en su conjunto- buscan dar ejemplo; adoptan los comportamientos que esperan calen en el conjunto del equipo.

La última opción es implicar a los equipos. Dejar que ellos mismos se involucren y participen de los objetivos de la empresa, conformando, sobre la marcha, sus propias creencias sobre la empresa y su papel dentro de la misma.

¿Qué sistema consideras que puede ser más efectivo?

Desarrollar estos conceptos daría para otro – o muchos otros- artículos, pero para entender el potencial de cada una de estas distintas perspectivas, permitidme concluir con un ejemplo.

¿Qué consideras que puede ser más efectivo para que una persona cambie sus hábitos alimenticios?

  • La propaganda institucional, que nos advierte del peligro del alcohol, las comidas ultraprocesadas y las bebidas azucaradas (convencimiento),
  • la enfermedad de un allegado (ejemplo),
  • o enfermar nosotros mismos como consecuencia de nuestros hábitos (implicación).

Lo mismo pasa con los equipos…

Jorge Melero

CEO | Empresa y Propósito (empresayproposito.com)

Colaborador en www.liderazgoetico.com

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